知嘹汽車/青蔥

最近有人說理想“變溫柔了”，在管理上棄用了“狼性十足”的PBC模式，回歸OKR?；叵雰赡昵埃硐脒€在陷于全員研讀華為書籍、追求像素級復(fù)制的狂熱中，而如今的調(diào)整，和兩年前可謂對比鮮明。理想的“變”，其實倒不如說是對盲目復(fù)制華為管理模式的一次糾偏。

這件事的起因還要回到2022年的那場“大戰(zhàn)”。問界M7來勢洶洶，把理想ONE打得措手不及，理想ONE甚至不得不提前停產(chǎn)，還賠了供應(yīng)商10億。這可把理想管理層刺激到了，他們開始拼命研究華為，發(fā)現(xiàn)華為在產(chǎn)品研發(fā)、銷售服務(wù)等方面早就解決了自己正頭疼的問題。于是理想開啟了全面學(xué)習(xí)華為之路，2023年甚至把OKR管理方式升級成了華為采用的PBC績效模式?？蛇@種被動局面下的“破釜沉舟”，讓理想忽略了企業(yè)間的差異。華為解決相關(guān)問題時已積累了幾十年的經(jīng)驗，而理想當(dāng)時的規(guī)模、團隊基因與華為比差異很大，如此強行對標(biāo)，就像穿不合腳的鞋，表面的“成長”，卻埋下了水土不服的隱患。

而PBC模式在理想的“變味兒”，也印證了一點。這兩年里，理想汽車在銷售與服務(wù)上暴露出不少問題。銷售團隊為了完成指標(biāo)，又是壓縮員工成本，又是惡性降價，只想著趕緊拉人成交，根本不關(guān)注拓展銷售線索和人群。2024年，理想汽車歸母凈利潤同比下滑31.37%，2025年甚至兩次下調(diào)銷量目標(biāo)來保障利潤。理想僅復(fù)制了量化考核的表層形式，卻缺乏配套的支撐體系。這直接導(dǎo)致銷售團隊為完成指標(biāo)陷入短視，只重成交忽略長期客戶積累，最終背離了模式提升效率的初衷。

所以理想回歸OKR，本質(zhì)上是對自身發(fā)展階段的一次重新審視。華為的管理模式在華為好使，但并不一定完全適用于理想。每個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化、發(fā)展階段和市場定位。OKR注重協(xié)作與反饋的特點，其實更符合當(dāng)前新能源汽車行業(yè)對創(chuàng)新與長期主義的需求。盡管兩年的試錯讓理想付出了不小成本，但也學(xué)到了經(jīng)驗：管理模式其實沒有優(yōu)劣之分，只有適不適合。如今的理想，開始嘗試走自己的路。

說到底，理想的經(jīng)歷也給其他企業(yè)提了個醒：成功的管理模式是企業(yè)在自身發(fā)展中逐步打磨出來的，盲目照搬只會打亂自身節(jié)奏。理想如今的調(diào)整，未必是找到了終極答案，但至少傳遞出一個信號：企業(yè)鍛造出屬于自己的“魂”，或許比復(fù)制別人的“形”走得更長遠。

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